ERP系統(tǒng)項(xiàng)目失去控制的九大原因分析
2016/4/12 9:02:58 點(diǎn)擊：
企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目階段性的評(píng)審非常重要。高層哪怕對(duì)在線試用 ERP系統(tǒng) 不懂，也要經(jīng)常過問，同樣的，項(xiàng)目組也要階段性地主動(dòng)向高層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，讓他了解到每一步，知其然，也知其所以然。如果高層不知其所以然的話，他就可能是一個(gè)定時(shí)炸彈，突然一天可能因?yàn)轫?xiàng)目結(jié)果和他所預(yù)期的強(qiáng)烈反差而暴跳如雷，拍案而起。
ERP系統(tǒng)的實(shí)施就像是放風(fēng)箏，抓得太緊飛不高，放得太松又容易墜落，所以，掌控一切便是最需要做的事。以筆者的經(jīng)驗(yàn)和直感而言，以下這些因素雖然不是造成項(xiàng)目失控的全部，但絕對(duì)是項(xiàng)目經(jīng)理需要高度警惕的、最大可能造成項(xiàng)目失控的危險(xiǎn)因素。
第一、目標(biāo)不明，范圍不清
目標(biāo)不明，范圍不清的項(xiàng)目永遠(yuǎn)都不可能實(shí)施成功。所以在線試用ERP系統(tǒng)項(xiàng)目一開始就應(yīng)該把目標(biāo)和范圍定清楚，否則就不宜開始實(shí)施，如果不知道項(xiàng)目要達(dá)成 什么目標(biāo)，那最好的辦法是索性不干，等目標(biāo)明確了再干。還有范圍不清，實(shí)施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門和用戶？管理層需要哪些報(bào)表和信 息？這些都是范圍介定的問題。
范圍不清，目標(biāo)不明在很多人看來是很滑稽的問題，甚至?xí)䥺枺繕?biāo)都沒想清楚為什么還要上？這應(yīng)該是IT項(xiàng)目比較突出的問題，因?yàn)镮T項(xiàng)目是無形的，很多時(shí)候客戶的需求是朦朧的，比如客戶看到或聽說沃爾瑪?shù)男畔⒒芎�，能在一小時(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)全球近四千家分店的盤點(diǎn)，自己也心向往之，想借助信息化達(dá)到這種目的，這就是他的業(yè)務(wù)需求，這個(gè)目標(biāo)太大、太不確定，但是你要讓客戶把他的需求表達(dá)得更具體點(diǎn)卻很困難，他甚至說不出來具體需要哪些功能模塊，客戶往往不能明確表 達(dá)他的需求是信息化項(xiàng)目最大的特點(diǎn)和難點(diǎn)，所以供應(yīng)商要不斷探索、引導(dǎo)、激發(fā)客戶的需求。
經(jīng)常的情形是這樣的，在在線試用ERP系統(tǒng)項(xiàng)目一開始的時(shí)候目標(biāo)和范圍都是有的，只不過這時(shí)目標(biāo)和范圍因?yàn)榭蛻魧?duì)ERP系統(tǒng)的理解不到位而具有不確定性和局限性，有些時(shí)候，實(shí)施方的實(shí)施顧問試圖修正客戶理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻因?yàn)榭蛻裟欠N防范供應(yīng)商投機(jī)取巧的心理而拒絕接受實(shí)施顧問的建議。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，客戶在實(shí)施的過程中有了對(duì)ERP的全面體驗(yàn)和直接的感受，他的需求才真正得到激發(fā)，于是，就強(qiáng)烈要求范圍變更和目標(biāo)再定義，在原來范圍 的基礎(chǔ)上增加很多功能，范圍不斷擴(kuò)大，而且，往往以客戶就是上帝的有利地位逼迫供應(yīng)商無條件答應(yīng)，甚至工期還不能拖延。這就造成一個(gè)很大的矛盾，范圍擴(kuò)大，甚至目標(biāo)改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的項(xiàng)目不失控才怪。很多IT項(xiàng)目失敗就是因?yàn)橄萑脒@個(gè)需求的怪圈。
我想應(yīng)該從兩個(gè)方面入手來化解這個(gè)矛盾，首先，客戶要在簽約前盡可能深入了解供應(yīng)商以及軟件的功能，甚至多考查一些案例，我曾經(jīng)提出過項(xiàng)目選型的“五實(shí)” 模型(實(shí)力、實(shí)例、實(shí)際、實(shí)踐、實(shí)施)，事前多了解一些，定位就更精準(zhǔn)一些；其次，實(shí)施方的顧問還要做出努力，盡量引導(dǎo)客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，尤其是核心需求，就像蓋房子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒有明確提出，有洗手間都是核心需求，客戶沒有提出，顧問就要引導(dǎo)，有的顧問為了減少工作，對(duì) 客戶沒有明確提出的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞，殊不知這種需求遲早是要實(shí)現(xiàn)的，等到客戶省悟過來再去實(shí)現(xiàn)，就造成很大的被動(dòng)；第三，就是雙方都要作出努力，范圍是項(xiàng)目的自變量，投資、工期是因變量，范圍改變，投資和工期不改變是違反客觀規(guī)律的、自欺欺人的做法，所以，范圍和目標(biāo)的小范圍變更是難免的，和這種變更相配套的投資追加、工期延長也要跟上，這需要雙方都作出讓步，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這一點(diǎn)很多客戶不理解，誤以為強(qiáng)壓供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)額外的需求是一種勝利，遺憾的是，這種手段的結(jié)果往往是造成項(xiàng)目失敗和巨大損失，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中提出的八大質(zhì)量管理原則很重要的一條就是與供方互利的原則。
第二、實(shí)施策略錯(cuò)誤
實(shí)施策略的失誤是一種方法論上的錯(cuò)誤。常見的有以下幾種類型：
貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，總想一步到位，結(jié)果到不了位。
先難后易：沒有采納先易后難，循序漸進(jìn)的原則，一上來就打攻堅(jiān)戰(zhàn)，比如有人選擇先實(shí)施BOM，覺得這是最關(guān)鍵的，但問題是實(shí)施BOM所需要的很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 是要從其他模塊中來的，這些基礎(chǔ)模塊不到位，實(shí)施BOM就很困難，所以還要遵循ERP123的原則，退回到基礎(chǔ)的進(jìn)銷存管理。如果一上來就試圖解決難題，就會(huì)碰了釘子，受打擊，進(jìn)而喪失了信心，沒積累到經(jīng)驗(yàn)反倒積累了教訓(xùn)，這種慘痛的教訓(xùn)會(huì)讓你害怕ERP系統(tǒng)，遠(yuǎn)離ERP系統(tǒng)。
缺乏統(tǒng)籌：工作安排缺乏統(tǒng)籌，前后銜接有問題。有的項(xiàng)目做了一半進(jìn)行不下去了，原因是前一道更緊急的工序沒做完，后面只能停工等待了。這種缺乏統(tǒng)籌安排的策略失誤也經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一個(gè)項(xiàng)目的失控，至少也要導(dǎo)致工期的拖延。
估計(jì)的錯(cuò)誤：對(duì)項(xiàng)目工作量估算不足，沒有留有余地，經(jīng)不起節(jié)外生枝，某一環(huán)節(jié)耽誤引起連鎖反應(yīng)，延誤整個(gè)工期。
盲目趕工：快不總比慢好。我非常反感有一些項(xiàng)目盲目趕進(jìn)度，應(yīng)付上級(jí)檢查的做法。這些項(xiàng)目后墻不倒，一定要趕到某一天驗(yàn)收，所以就盲目地趕工。有時(shí)候慢反倒是把穩(wěn)一點(diǎn)，一味地追求速度，難免講求速度忽視質(zhì)量，等發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候再返回來，就欲速則不達(dá)，造成項(xiàng)目失控。
第三、過程監(jiān)控不力
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把一把手工程做成大撒手工程，交鑰匙工程。他們想：反正我又不懂，就交給懂一點(diǎn)的人去干，到時(shí)候你給我一個(gè)結(jié)果就行了。這種大撒手的做法實(shí)際上是一種不負(fù)責(zé)任的授權(quán)，是項(xiàng)目管理的大忌。因?yàn)閺拈_始到有結(jié)果有一個(gè)很大的中間過程，這個(gè)中間過程中有太多的岔道和歧路，過程監(jiān)控的作用就是及時(shí)把項(xiàng)目從岔道和歧路上拽回來，使其重新走向正軌，如果缺乏這個(gè)環(huán)節(jié)，那么，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目走向歧途的時(shí)候已經(jīng)為時(shí)已晚，無能為力了，項(xiàng)目陷入失控狀態(tài)。
所以企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目階段性的評(píng)審非常重要。高層哪怕對(duì)在線試用ERP軟件不懂，也要經(jīng)常過問，同樣的，項(xiàng)目組也要階段性地主動(dòng)向高層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，讓他了解到每一步，知其然，也知其所以然。如果高層不知其所以然的話，他就可能是一個(gè)定時(shí)炸彈，突然一天可能因?yàn)轫?xiàng)目結(jié)果和他所預(yù)期的強(qiáng)烈反差而暴跳如雷，拍案而起。
過程評(píng)審是最常見的過程監(jiān)控手段，目的是階段性的檢查項(xiàng)目是不是偏離了目標(biāo)，過程的中間結(jié)果和預(yù)期有什么差異，這種差異通過什么樣的手段來糾正和彌補(bǔ)。因?yàn)镮T項(xiàng)目的中間結(jié)果是無形的，所以只有具備專業(yè)知識(shí)的專家才能給中間結(jié)果給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，這就給階段評(píng)審帶來一定的難度。
階段評(píng)審不力的后遺癥就是容易把錯(cuò)誤的東西投入復(fù)制。一旦錯(cuò)誤的方案被實(shí)施發(fā)布，再修復(fù)的代價(jià)就很高。一個(gè)有潛在問題的東西，你復(fù)制的越多，潛在的危險(xiǎn)就 越多，糾正或修復(fù)的成本就很大。微軟的Windows設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致沖擊波病毒，為修復(fù)這個(gè)缺陷，微軟要付出很大的代價(jià)，經(jīng)常看到某款汽車曾因設(shè)計(jì)缺陷被廠家招回，這個(gè)招回的成本也是高得驚人的。所以，把有缺陷的方案投入復(fù)制，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的運(yùn)行處于不可控的發(fā)散狀態(tài)，非常危險(xiǎn)。
第四、逃避問題，鴕鳥戰(zhàn)術(shù)
鴕鳥戰(zhàn)術(shù)我也強(qiáng)調(diào)過多次，項(xiàng)目成員或項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)閾?dān)心受指責(zé)或刁難，就把問題藏著掖著，等到實(shí)在兜不住的時(shí)候爆發(fā)出來，就錯(cuò)過了解決問題的最好時(shí)機(jī)，甚至造成了不可挽回的損失，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失控。有很多項(xiàng)目經(jīng)理采取息事寧人，和稀泥的綏靖政策，過份講求和諧，總在粉飾一團(tuán)和氣的太平景象，對(duì)項(xiàng)目中暴露出來的問題，因?yàn)榕碌米锶�、怕受指�?zé)而視而不見，使得問題的雪球越滾越大，越積累越嚴(yán)重，到了爆發(fā)的時(shí)候就一發(fā)不可收拾。
比如，ERP系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵時(shí)刻需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面推動(dòng)或作出決策，項(xiàng)目經(jīng)理總是找不到領(lǐng)導(dǎo)，或者怕耽誤領(lǐng)導(dǎo)更重要的工作，把事情一拖再拖，使得整個(gè)項(xiàng)目組處于低 效率的待命狀態(tài)，使項(xiàng)目推動(dòng)不力。所以，有問題及時(shí)暴露，有矛盾及時(shí)化解，敢于直面困難，迎難而上是項(xiàng)目經(jīng)理必備品質(zhì)。
第五、畏懼變革
我說過，在線試用ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施常常伴隨著企業(yè)的管理變革，害怕變革是人的共性，從心理學(xué)的角度講，人們對(duì)自己所不熟悉的領(lǐng)域天生存在一種防御心理和畏懼心理，這種心理就使得一些人在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中縮手縮腳、躑躅不前。常見的表現(xiàn)有：
經(jīng)驗(yàn)主義：一味地要讓產(chǎn)品適應(yīng)企業(yè)，甚至完全定制。我舉一個(gè)例子，我曾經(jīng)參與過一個(gè)實(shí)施用友eHR的項(xiàng)目，在上系統(tǒng)前，他們的考勤管理是每個(gè)月要把所有人的出勤情況打一張表，然后各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在表上簽字，最后依據(jù)這張表核算工資，后來上了eHR之后，每個(gè)人的每次外出都要在eHR系統(tǒng)中走電子流審批，審批之后就會(huì)在電腦里形成記錄，這樣的話月底領(lǐng)導(dǎo)在表上簽字的環(huán)節(jié)就可以省略了，因?yàn)樗械恼?qǐng)假、外出都逐一經(jīng)過了電子流審批，月底打印出來就行了�？蛇@么一來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)接受不了，他必須要產(chǎn)品客戶化開發(fā)一個(gè)能讓他簽字的考勤表，他簽完字算有效，要不，你這產(chǎn)品就不適合我們企業(yè)。后來，我給他解釋說，你每一次考勤事件的發(fā)生，都經(jīng)過了你的審批，這最后的結(jié)果無非就是每一筆審批過的記錄匯總，你為什么還再簽字呢？他恍然大悟。這就是經(jīng)驗(yàn)主義，因?yàn)槠髽I(yè)在上ERP系統(tǒng)之前一直是這么運(yùn)作的，對(duì)ERP有一個(gè)適應(yīng)過程，更需要客戶根據(jù)需要變革以前的制度，就像陳啟申先生講的：習(xí)以為常的事情不一定是合理的事情，事實(shí) 上，企業(yè)很多環(huán)節(jié)在信息化以后是可以改變和優(yōu)化的，而且跟手工處理相比，也不失嚴(yán)謹(jǐn)性，還更加快捷。
打退堂鼓：受一點(diǎn)挫折，就懷疑產(chǎn)品不合適，把責(zé)任全部推托到軟件身上，說軟件不好用是最好掩飾自己不努力學(xué)習(xí)、打心里排斥ERP系統(tǒng)的最好借口。使用人員以此為借口給自己不上ERP系統(tǒng)的臺(tái)階下，而這個(gè)臺(tái)階是輕易不能下的，因?yàn)樗且环N錯(cuò)誤的歸因，認(rèn)為ERP系統(tǒng)產(chǎn)品不適應(yīng)，換一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品還是不適應(yīng)，問題的本質(zhì)在于畏懼變革。
保守的企業(yè)文化：一些企業(yè)文化過于保守，也影響在線試用ERP軟件項(xiàng)目的成功實(shí)施。接受新事物的態(tài)度和能力是相輔相成的，態(tài)度端正，能力遲早會(huì)鍛煉出來，態(tài)度不端正，也不會(huì)投入時(shí)間鍛煉。用戶缺乏創(chuàng)新精神，接受新事物阻力很大，失敗的風(fēng)險(xiǎn)也很大。
第六、組織不實(shí)和紀(jì)律渙散
項(xiàng)目的實(shí)施一定要有組織保障，兩個(gè)因素使得ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目很容易造成組織不實(shí)和紀(jì)律渙散。一方面，項(xiàng)目組是跨組織的，企業(yè)方和實(shí)施方之間的約束關(guān)系是較松散的合作關(guān)系，誰也不好命令誰，另一方面，項(xiàng)目實(shí)施是階段性、一次性的任務(wù)，不管是企業(yè)方還是實(shí)施方的成員都是兼職參與項(xiàng)目，他們本身還有其他的工作在做。
造成組織不實(shí)的主要因素有：
用人不當(dāng)：所托非人。如果項(xiàng)目經(jīng)理不具備應(yīng)有的素質(zhì)，就很有可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)把握不住要領(lǐng)，工作落不到實(shí)處，或逃避責(zé)任等情景；關(guān)鍵用戶不熟悉業(yè)務(wù)也可能影響調(diào)研、方案和后期維護(hù)；實(shí)施顧問對(duì)產(chǎn)品的把握程度或?qū)ζ髽I(yè)的理解程度會(huì)影響方案的質(zhì)量等等。
人手不足：人人都負(fù)責(zé)，人人都不負(fù)責(zé)。有時(shí)候看起來人挺多，但實(shí)際上很多人是靠不住的。既然大家都是兼職做項(xiàng)目，每個(gè)人都很容易忙自己的事情，那么項(xiàng)目就落不到實(shí)處，工作沒有執(zhí)行力，凡事不能落實(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就只能坐著等時(shí)間一天天流失，等來有一天老板的拍桌子臭罵。
其他資源如硬件、網(wǎng)絡(luò)等障礙：比如硬件遲遲不能到位，缺乏最基本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。這實(shí)際上也是組織方面的原因。
組織紀(jì)律渙散會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失控。沒有組織紀(jì)律的項(xiàng)目組是一群烏合之眾，尤其是這種跨組織的、多數(shù)人兼職參與的項(xiàng)目，如果沒有一個(gè)強(qiáng)有力的組織紀(jì)律保障，整個(gè)項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)就非常大。
舉例來說，項(xiàng)目組沒有一個(gè)嚴(yán)肅的紀(jì)律來保證執(zhí)行力，每一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的承諾不能按時(shí)兌現(xiàn)，每次例會(huì)，大家都不能按時(shí)完成上周的工作，如果項(xiàng)目經(jīng)理不采取措施，采用鴕鳥戰(zhàn)術(shù)的話，這種不及時(shí)完成任務(wù)的無所謂的作風(fēng)將形成一種文化，一旦項(xiàng)目組里存在這樣一種文化，項(xiàng)目的執(zhí)行力大打折扣，可以講，項(xiàng)目幾乎處于半失控狀態(tài)。
第七、數(shù)據(jù)錯(cuò)誤
數(shù)據(jù)錯(cuò)誤對(duì)項(xiàng)目的影響是在項(xiàng)目前期不易覺察的，等到問題爆發(fā)的時(shí)候又常常使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)措手不及。信息系統(tǒng)就是用把快捷網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管控和各塊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，從而提高企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。但絕對(duì)不能忽視，這種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也同時(shí)能夠使錯(cuò)誤的信息被迅速傳播，如果企業(yè)以錯(cuò)誤信息為依據(jù)所做的決策也必然是錯(cuò)誤的，正如陳啟申先生所講：垃圾的數(shù)據(jù)得出的結(jié)論也是垃圾，數(shù)據(jù)錯(cuò)誤可能使得企業(yè)因上ERP系統(tǒng)而犯更大的錯(cuò)誤，蒙受更大的損失。
在線試用ERP軟件中， 一旦出現(xiàn)賬實(shí)不符，ERP系統(tǒng)就變成了數(shù)字游戲，一點(diǎn)應(yīng)用的價(jià)值都沒有。而且，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，要找原因就像大海撈針一樣，比較困難，找數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的時(shí)間比整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的時(shí)間還要長，投入的精力還要大。如果項(xiàng)目陷入不斷整理與核對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的漩渦中，正常的進(jìn)度安排就會(huì)受到很大的影響。我見過一個(gè)企業(yè)把他們的BOM清單理過七遍，試想，面對(duì)幾十種產(chǎn)品和幾十年的數(shù)據(jù)資料，整理七遍的工作量要有多大？所要投入的工作量和時(shí)間足以把一個(gè)項(xiàng)目組搞崩潰，尤其是幾十年的或者N多個(gè)產(chǎn)品品種，要整理七遍，肯定就把很多人整崩潰了。所以這塊非常重要。
數(shù)據(jù)錯(cuò)誤所造成的返工與核查在項(xiàng)目實(shí)施中是一項(xiàng)預(yù)料之外的工作，所以，項(xiàng)目組一定要嚴(yán)密組織、嚴(yán)格要求爭取一次性把數(shù)據(jù)整理好。
第八、內(nèi)部斗爭
內(nèi)部權(quán)力斗爭有時(shí)候?qū)RP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的影響是致命的，因?yàn)镋RP實(shí)施過程不可避免地涉及到權(quán)力再分配，透明化的管理也有可能觸動(dòng)一些人的既得利益，很多企業(yè)是借助ERP項(xiàng)目來進(jìn)行內(nèi)部管理的變革和權(quán)力的再分配，這一點(diǎn)往往是企業(yè)高管層希望看到的效果，同時(shí)也是需要慎之又慎地進(jìn)行的工作。
這個(gè)過程中，往往會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目組成員都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把雙方的項(xiàng)目經(jīng)理都逼到進(jìn)退兩難，不知所措的境地。更嚴(yán)重的是借題發(fā)揮，借ERP來搞內(nèi)部政治斗爭這也是不好的現(xiàn)象。
第九、外部風(fēng)險(xiǎn)
外部風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)候是不可抗力，影響項(xiàng)目的因素有政治的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的等諸多方面的因素，有些情況的發(fā)生甚至意味著項(xiàng)目叫停。比如說，項(xiàng)目實(shí)施過程中，出現(xiàn)企業(yè)被另外一個(gè)財(cái)團(tuán)收購的情形，在新的形勢下，控股的財(cái)團(tuán)在管理上可能有新的要求，或者迫使企業(yè)上另外一套軟件。還有，因?yàn)檎叩韧饨缫蛩氐挠绊�，一些原本政府支持的�?xiàng)目資金不能到位，導(dǎo)致項(xiàng)目難以為繼。這一點(diǎn)，在本書 “項(xiàng)目管理中的放棄藝術(shù)”一文中有相關(guān)的論述。
所以，做項(xiàng)目還要時(shí)刻關(guān)注外部情況發(fā)生了哪些變化，并時(shí)刻分析這些變化對(duì)項(xiàng)目有什么影響，這些影響意味著什么，只有真正做到對(duì)這些的系統(tǒng)了解才能更好地運(yùn)用ERP系統(tǒng)。
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